De que forma você enxerga sua estratégia e o porquê das coisas que você faz em sua empresa?

Tomei café da manhã com dois de meus ex-alunos de Singapura, que estavam começando uma startup muito interessante. Eles estavam imersos no assunto Descoberta de Clientes e me apresentaram muitas informações de consumidores a respeito da validade de sua hipótese inicial – público-alvo, precificação, tempo de permanência no site, etc. Eu não estava preparado para o que eles disseram a seguir: “nós vamos fazer um grande lançamento de nosso produto em três semanas”. Quase derrubei meu café! “Esperem. Mas e o resto do assunto Desenvolvimento do Cliente? Vocês não vão primeiro validar suas hipóteses conseguindo alguns clientes?”.

Sem nenhum tom de ironia, eles disseram: “ah, nossos investidores nos convenceram a pular essa parte, porque o feedback de nossos clientesdizia várias coisas diferentes e o lançamento em três semanas já estava na nossa programação. Eles estavam preocupados que ficássemos sem dinheiro e nos disseram para manter nossa programação original”. Fiquei confuso e perguntei: “Em que vocês acreditam: Desenvolvimento do Cliente ou lançamento de acordo com a programação?”. Sem hesitar, eles disseram “Ah, nós acreditamos que ambos são importantes”.

Percebi que estava ouvindo eles tratarem do Desenvolvimento do Cliente como um item da Lista de Tarefas deles. De repente, tive um grande déjà vu.

Você consegue fazer isso dar certo?

Eu era vice-presidente de marketing na Ardent, uma companhia de supercomputadores onde, um ano antes, tive uma lição permanente e dolorosa sobre Descoberta de Clientes. Eu era esperto, agressivo, jovem e um marqueteiro muito calculista, que não tinha a menor ideia do que efetivamente significava “estratégia”.

Um dia, o CEO me chamou em sua sala e perguntou: “Steve, eu tenho pensado nisso para ser nossa estratégia para o futuro. O que você acha?” – e continuou a demonstrar um planejamento estratégico de marketing e de vendas relativamente complexa e inovadora, referente aos próximos 18 meses. “É, parece ser muito boa”, eu disse. Ele concordou e complementou: “Então, o que você pensa dessa outra estratégia?”. Eu ouvi atentamente, enquanto ele demonstrava uma alternativa igualmente complexa. “Você consegue colocar em prática ambas as estratégias?”, perguntou sem olhar para mim. Pelo olhar angelical dele, eu deveria ter percebido que era uma cilada. Respondi, inocentemente: “Claro, eu vou começar a trabalhar nisso agora mesmo”.

Encurralado

25 anos depois, eu ainda me lembro do que aconteceu em seguida. De repente, a sala gelou uns 30 graus. Do nada, o CEO começou a gritar comigo: “Seu estúpido X@*%$#! Essas estratégias são mutuamente excludentes. Executar as duas seria nosso fim. Você não tem a menor ideia de qual é o propósito do marketing, porque tudo que faz é executar uma série de atividades como se elas fossem uma enorme Lista de Tarefas. Sem entender o porquê de fazê-las, você é um perigo no cargo de vice-presidente. Na verdade, você é apenas um coordenador glorificado de marketing”.

Saí totalmente atordoado e com raiva. Não havia nenhuma dúvida de que meu chefe era um babaca, mas diferentemente da outra vez em que fui massacrado, eu não entendi na hora o porquê disso. Eu era um grande marqueteiro. Eu estava recebendo feedback dos clientes, passava uma lista de tudo que os clientes queriam para o setor de engenharia e dizia a eles que esses eram os atributos que os clientes queriam. Conseguia implementar qualquer plano de marketing de vendas que me passavam, independentemente do quão complexo ele fosse. Inclusive, eu estava implementando três planos diferentes. Hm, ok… talvez eu estivesse enganado sobre alguma coisa.

Eu estava fazendo muitas “coisas” de marketing, mas por que eu estava fazendo essas coisas? Eu havia adotado uma abordagem simplista em relação às minhas atividades: elas seriam uma lista de tarefas para cumprir. Com o rabo entre as pernas, só me restou refletir: qual é a função do marketing em uma startup?

Estratégia não é uma Lista de Tarefas, ela motiva uma Lista de Tarefas

Demorei um tempo, mas comecei a perceber que a porção estratégica do meu trabalho tinha duas porções. Primeiramente, como diríamos hoje em dia, nós ainda estávamos em busca de um modelo de negócios replicável e escalável. Minha função era testar nossas hipóteses sobre quem eram os clientes em potencial, quais problemas eles tinham e quais eram suas necessidades. Em segundo lugar, quando encontrávamos esses clientes, a função do marketing era desenvolver programas táticos de marketing (anúncios, relações públicas, feiras de negócios, folhas de dados) para direcionar demandas do consumidor final diretamente a nossos canais de vendas, bem como para educar nosso canal sobre como vender nosso produto.

Assim que entendi a estratégia, a Lista de Tarefas ficou clara para mim. Ela me permitiu priorizar o que eu fazia, quando eu fazia e imediatamente entender o que seria mutuamente excludente.

Meus estudantes estavam apenas passando pelas atividades do Desenvolvimento de Clientes, em vez de entender o propósito por trás disso. Era a tendência. Eles haviam lido meu livro e, para eles, era apenas mais uma tarefa na lista de coisas que eles tinham que fazer. Eles não tinham conhecimento profundo do porquê de estar fazendo aquilo. Então eles estavam em uma encruzilhada. Já que os investidores haviam pedido a eles para fazer o lançamento agora, o que aconteceria se as suposições iniciais deles estivessem erradas?

Quando eles saíram, os desejei muita sorte.

Fonte: Endeavor